专题：第十七届中国保险文化与品牌创新论坛
2024年11月13日，以“静水流深”为主题的第十七届中国保险文化与品牌创新论坛暨第七届中国保险康养产业创新论坛在江苏无锡隆重举行。上午，富德保险控股股份有限公司原副董事长、总经理杨智呈，复星保德信人寿保险股份有限公司党委书记田鸿榛进行了以“大变革下的保险公司生存之道”为主题的圆桌对话，财信吉祥人寿保险股份有限公司原总经理唐玉明担任主持。
嘉宾们围绕如何看待并适应当前的监管新政、经营层如何有效地与股东达成共识等问题展开对话，并对中小保险公司当前的经营管理提出了建议。
以下是圆桌对话的全文：
唐玉明说，当前的行业大变局，个人认为有以下五大特点：第一，资产端与负债端的双重承压，让保险公司的经营逻辑发生了根本性变化；第二，原来可能只有保险公司面临挑战，现在监管机构也一样面临挑战；第三，保险公司股东与经营层的焦虑加剧；第四，销售队伍与大众富裕客户双重缩减，新价值业务的市场总量在缩小；第五，部分中小保险公司正面临着生死考验。为了促进行业的稳健发展，国务院颁布了新“国十条”，国家金融监督管理总局也出台了一系列新政。对此，我想问以下三个问题：
一、如何看待监管新政？
杨智呈：谈到新政，前段时间我与一些公司在任总经理进行了沟通，感到现在当总经理很难。至少眼前有三件事情必须要做好。一是预定利率下降后，拿什么产品来对接产品体系的调整？怎样从理财的转到保障？这是产品体系建设中一个很重要的问题。二是“报行合一”，简单说，好像是为了消灭费差损，保证成本管控，实际上意味着保险公司的预算管理体制要发生重大变化，甚至对销售制度都有直接或者间接的影响，可能很多外勤要逐渐内勤化，当然这个事情很复杂。三是国际准则要出来，但是很多报表又跟过去不一样。那么这段时间可能两套报表都要去做，都要向股东去解释，理解不同含义、不同的做法，产品不同的分组，资产不同的分类，对报表都会产生直接的影响。所以我觉得他们现在非常难做，不单纯是定任务、建结构、定产品、定指标、定考核等问题，而是要面临新的环境变化。所以我觉得这个时代是真正需要精耕细作、精细算账、专业化运作的时代。只有这样去面对这个新的监管时代，职业经理人才能很好地生存。
田鸿榛：“国十条”前后出了三版，每一版都有一些鲜明的特征。1.0版本最重要的是在发展中解决问题。行业发展40多年来，大家可能觉得发展的黄金时期是在90年代到二零一几年，这段时间是保险业蓬勃向上的黄金期，虽然很多问题也在产生，但是发展的机遇更大。2.0版本是销售为王，是资产驱动负债模式，大家过高估计了所能够获得的投资收益，把负债成本推得很高，所以就产生了很多问题，风险急剧凝聚。到了3.0版本，大家把前期的问题进行了梳理，提出高质量发展，负债成本得降低，得追求资产负债匹配，化解长期的利差损风险，短期的费差损问题也得进行处理。
最近，我看到了一张很有意思的幻灯片，是一位监管领导的幻灯片。幻灯片上讲到，是不是期交胜于趸交？分红产品与固定收益产品如何平衡？银保渠道、个险渠道、中介渠道，不同的渠道如何比较价值？我觉得监管也是在新的“国十条”下面进行再思考，给行业带来了很多希望。很多政策在不同的历史条件、不同的公司、不同的阶段，其实是需要有所侧重的。所以监管也是最后回到在发展中解决问题，对不同的公司，不同的阶段还要有不同的政策容忍度。毕竟每家公司每个阶段都有自己的特色和生存之道，当然一些底线、红线是一定不能被打破的，纪律一定要严格执行。
二、经营层如何有效地与股东达成共识？重点是哪几个方面？
杨智呈：现在保险行业真的是爬坡过坎、转型升级的时代，这个时代不应把发展愿景弄得太过宏大，而是应该把求生存、过冬的意识摆到更重要的位置上。要与股东达成共识：高质量发展不是光喊就行的，而是要慢功夫出细活；不是说换人如换刀，换一个领导，换一个操盘者就能马上说变就变。很多成熟的公司，公司战略几十年不变，但是很多细致的活是要随时变化的。
对于职业经理人而言，目前是一个最困难的时代，但对于真正有水平、有底蕴的职业经理人来说，也是一个最好的时代。因为大家都难的时候，才是真正拼专业、显身手的时候。所以职业经理人要敢于提出自己的真知灼见，怎么来找到转型升级的突破口？怎么来设计这条道路，能够得到股东的支持？而且要有一个长期的规划表，而不是本年度的业绩表，这是需要去跟股东做好沟通的关键。
此外，过去都把保险行业当成金融服务业来看，但在当下来做保险金融的成分会少一点，服务的成分会多一点。一定要理解国家在为老龄化社会做准备，就是让商业保险公司去干那些别人不爱干的活。我们是不是要想想在老龄化社会下，在未富先老的时候，保险公司今后是不是要招上千万的护理员呢？这个很多公司可能都不愿意干，但说实话，在当前形势下，我们是不是也要换个思路来看这个问题？这可能也是保险业践行高质量发展的重要举措，需要整个行业去思考。
田鸿榛：对于与股东沟通，这个我特别有感触。我现在服务的复星保德信是一家中美合资公司，也可能是中国唯一一家民营加外资公司，其它合资公司大多是国企加外资。但比较幸运的是，我们这两家股东都是耐心资本。公司持续12年亏损，有望在今年扭亏为盈。我们现在是管理三套会计报表，老准则、新准则、美国通用会计准则三套报表。我最近正在研究明年的计划预算，但是很多方向都不一样，这三套报表的管理非常复杂。
但是比较幸运的是，经过十几年的打磨，双方股东非常专业、非常有耐心。所以我觉得最重要的就是，管理层也要站在股东的角度去考虑问题，换位思考。股东追求的是长期稳健的经营。保德信作为一家马上快150年的老店，覆盖全球40多个国家，很有经验，非常注重长期的资产负债匹配。从这个角度讲，中国有没有长期的低利率风险？可能有，但是如何在当前阶段做好配置？我们的负债成本如何一步步降低？我们的投资收益如何尽量跟资产负债匹配？我们在美国通用会计准则下利润如何释放？我们的核心竞争力在哪里？这需要与双方股东，与投资和财务等各方面进行专业沟通。
复星集团是一家30多年的创业企业，在葡萄牙还有一家保险公司，在当地的市场份额第一，所以它对保险的理解也非常深刻。比如说欧洲保险的会计系统，资产负债的匹配，资本金的运用，欧洲的市场现在50%都是投研类、资管类、轻资本运行，所以我们真的需要对专业更加精进，充分了解股东的需要、希望和关注点。目前，管理层不仅要在几套准则下满足指标要求，还要找到在这种指标下面如何建立长期稳健的经营基础，毕竟只有经营基础越厚实，未来不管是哪套准则、哪套报表，偿付能力也好，利润也好，投资收益才能更好地呈现出来。
保险其实一定是耐心资本，是一个滚雪球的事情，只有在经营上一步步奠定根基，不管未分配盈余，还是新业务价值、内涵价值，越积累越厚，在未来才能够逐步地释放出来。但是在积累过程中，如何去管控长期的、短期的风险，都需要当前的管理层一步步去考虑。这里面的学问表面看起来很简单，实际上里面的道行还是很多的。
三、对中小保险公司当前的经营管理有何建议？
杨智呈：以我的理解，现在的很多规则，无论是市场竞争规则还是监管规则，基本上是有利于大公司、不利于中小公司的。所以我建议中小保险公司要做好三件事：
第一，要保持偿付能力充足，达标但不一定说很高地达标。第二，有一定的保费量。第三，要有充足的费用生存下去，不要去追求市场份额有多少、资产规模有多少这种股东爱听的话，不要轻易去许诺，那样会把常规的经营动作带变形。然后要适应新的规则、准则，在其之下，要敢于做出一些变化。
我并不认为在低利率时代保险业就没有作为，其实保障型产品的空间是非常巨大的，尤其是健康险的空间更巨大。健康加服务可以带来客户，带来很多新的增长点，可以去挖掘的东西很多。所以在本次论坛上，我们上午讲的是保险文化，下午讲的是健康养老，这是天然的一个组成部分，也是可以发展的空间。
我认识一个总经理，天天研究上市公司的报表，我说你不要去研究，你所在的公司跟那些上市公司没法比，你也学不来，你还是要踏踏实实地结合当地的资源、结合股东的资源，去好好探索一些保险创新的突破口。
田鸿榛：我完全赞同杨总讲的，现在的监管规则的的确确是对大公司考虑得更多，中小公司在当前的规则下比较受限。中国寿险公司有90多家，中小公司大约有70多家，大家都感受到了这个问题。之前监管还有一个中小公司如何发展的课题组，但现在对这一方面可能提的少了一些，我们也希望监管能够为中小公司的发展提供一些政策上的红利。
那么，中小公司怎么生存？我说一下我们复星保德信的答案，其实我们就是追求与众不同。这里也跟大家汇报一下，2023年复星保德信总规模保费增速比较高，同比增长80%，今年到目前为止是增长160%，增长是怎么来的呢？我们有一个策略，叫产品加生态加服务加温度。我们追求与众不同，梳理了股东的资源，然后大环境恰恰又提供了一个契机，监管政策的改变、“报行合一”也好，降低定价利率也好，现在各家公司都产品同质化了，我们的与众不同反而更加突出。我们的与众不同建立在哪里？大家可能提的是服务，我们自己内部叫生态，打造了包括养老在内的五大生态，其中养老生态体系复星康养在全国有7个养老社区。
在健康服务方面，我们复星集团旗下的复星健康等一系列的医疗服务，全部提供了客服，并建立了不同层级的客服体系。所以我们一直讲，要让客户看到我们保单背后的精彩，就是除了产品，我们还有市场上比较好的服务生态。客户利益方面，现在大家差异不大，都比较到了小数点后面两位的收益率。费用“报行合一”后，大家也都差不多了，那么更多的是比拼服务了。我们建立了健康、养老等五大生态体系，为客户提供地中海俱乐部的折扣，带着客户去滑雪，这些服务都得到了股东资源的支撑，所以在当前这个阶段能够脱颖而出。每家中小公司都得找到自己与众不同的生存之道，才能够在这么严酷的市场情境下活下来。
虽然中小保险公司很难，但仍然要长期坚持做难而正确的事情。寿险这条路就是长期主义，就是难而正确的事情，个险渠道、银保渠道、中介渠道的经营都一样。我一直跟中介渠道的合作伙伴说，现在就是同舟共济的时候，在“报行合一”对中介颇为不利的情况下，大家如何同舟共济、翻过这个坎？我们复星保德信几年、十几年的亏损，其实都是亏损在个险上，但是我们仍然坚持做，为什么？因为个险仍然是一个战略渠道，所以我们仍然在坚定地投入，坚定地去做。一定要有战略，然后坚定、稳定地去执行，中小公司总会慢慢地发展壮大起来。这是一个漫长的过程，但是我相信，在监管包括各个方面的支持下，还是有发展壮大的可能性和希望。
最后，唐玉明在总结中指出，在当前这个大变局时代，保险主体需要围绕队伍和客户更加有担当，“苟利国家生死以，岂因祸福避趋之”；监管机构则尽最大努力，更加实事求是，对保险公司多包容，同舟共济，跨越周期；而从整个社会来看，对保险业需再多一点耐心。相信保险业一定能更好地服务国家和社会，未来一定更美好！